Mark Jopp

Mark Jopp
Geschäftsführer JJK

Haben die Verlage es selbst in der Hand, den Negativtrend zu stoppen, vielleicht sogar umzukehren? Ja, meint Mark Jopp in seinem Gastbeitrag in der aktuellen HORIZONT-Ausgabe. Anhand der Entwicklung des Automobilherstellers Porsche zeigt er auf, wie notwendig es ist, mit Althergebrachtem zu brechen, disruptiv zu denken und zu handeln und warum man sich manchmal „neu erfinden” muss, um weiter bestehen zu können. Nur digital sein (wollen) genügt heute nicht mehr. Neben dem Einsatz neuer Werkzeuge gilt es auch, die Geschäftsprozesse intensiv zu analysieren, zu optimieren und gegebenenfalls zu ersetzen. Porsche hat sich mit KAIZEN, Lean-Management und viel Mut aus der Krise der 90er Jahre befreit und ist heute einer der profitabelsten Fahrzeugbauer weltweit. Verlage wie Schwäbisch.Media zeigen heute schon, wie die Transformation auch in der Zeitungsindustrie gelingen kann. Lesen Sie selbst:

Zurück in die Zukunft?
Verlage: Porsche der 90er als Role Model, wie man aus der Krise kommt

HorizontMit dem Satz „Irgendwann einmal und eine lange Zeit lang muss es fast das Paradies gewesen sein, dort in Stuttgart …” beginnt die Autorin und Business-Redakteurin Stefanie Winter eines ihrer Bücher, das vor fast 20 Jahren erschien. Nein, es ging ihr weder um die Stuttgarter Zeitung noch um die Stuttgarter Nachrichten. Es ging um Porsche, um das Unternehmen, das 1993 vor dem Aus stand und das Wendelin Wiedeking dann zum erfolgreichsten Automobilhersteller der Welt formte. Meine Überzeugung: Da, wo Porsche 1993 stand, dort stehen die Zeitungsver-lage heute. Und ich stehe scheinbar nicht allein mit meiner Analyse. Funkes NRW-Verlagsgeschäftsfiührer Thomas Kloß gab unlängst in einer Betriebsversammlung laut Medien sogar den Zeitpunkt an, wann die Lichter ausgehen: „Die konzerninternen Forecasts für die Jahre bis 2021 hätten bei Funke für ganz NRW ergeben, dass dann kein Geld mehr mit Tageszeitungen zu verdienen sei.” „Dies habe nichts”, so wird Kloß weiter zitiert, „mit Leistungen in den Redaktionen und der Produktqualität zu tun, sondern mit den ‚harten Bedingungen‘, die die Branche vorgebe.” Wie sich die Geschichten von Porsche seinerzeit und die der Zeitungen von heute doch gleichen. Beide Male geht es um ein attraktives Produkt. Denn auch Kloß erwähnt die Leistungen der Redaktionen und die Produktqualität explizit.

„Die Hälfte aller Arbeitsschritte könnten ersatzlos gestrichen werden.”

Porsche und die Zeitungsverlage — beide standen oder stehen am Scheitelpunkt und die stereotype Conclusio damals wie heute: Schuld ist vor allem „der Markt”. Bei der schwäbischen Sportwagenschmiede schob man den Niedergang damals zudem auch auf die Dollarkrise. Kloß spricht bei den Zeitungen von „harten Bedingungen” und meint damit wahrscheinlich Demografie, Digitalisierung, Rückgang der Mediabuchungen, Kostendruck, um nur einige Punkte auf der nach oben offenen Skala der Ausreden vieler Verlagsmanager zu nennen. Der Niedergang von Porsche war hausgemacht. Bei den meisten Zeitungen deutet vieles darauf hin, dass es sich ebenso verhält. Porsche war Anfang der 90er Jahre in einer tiefen Krise und damit Übernahmekandidat. In einer solchen Depression stecken viele Zeitungsverlage heute auch und viele CE0s, Geschäftsführer und Verleger wären froh, so hat man den Eindruck, wenn ihre Verlage übernommen würden. Doch leider sind sie mangels Effektivität fast schon zu Ladenhütern mutiert, wie man in Köln gerade schmerzvoll erfahren musste. Wendelin Wiedeking holte japanische Kaizen-Experten von Toyota nach Zuffenhausen und veränderte damit nachhaltig die Arbeits- und Produktionsphilosophie der darbenden Nobelmarke. Essenz dieses Change-Prozesses war zum Beispiel die Kreation des einzigartigen und wegweisenden Porsche-Produktionssystems. Wie aber hat das Unternehmen in so kurzer Zeit den Turnaround geschafft? Wiedeking blieb die Antwort nicht schuldig: „Wir haben Porsche einfach schlank gemacht. Gelungen ist uns das, indem wir Lean Production, Lean Management und Lean Thinking entschlossen, zügig und konsequent in allen Bereichen der Firma eingeführt und umgesetzt haben.”

„Beim konsequenten Business Reengineering wird alles radikal neu gedacht und neu gemacht.”

In der Kunst würde man es „Minimalismus” nennen, was bei Porsche geschah. Das Leitmotiv lautete: Radikale Neuorganisation und in der Folge ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Ob bei Porsche oder anderswo, das Wichtigste in solchen Changesituationen sind stets die Mitarbeiter. Sie werden durch Kaizen zum Motor für mehr Effizienz und Qualität und steigern damit den Wert des Unternehmens. Wiedeking stand bei Porsche für eine neue Denke, stand für neue Managementmethoden und neu konzipierte Produktionsabläufe, stand für „Kein Stein bleibt auf dem anderen!” Porsche und die Zeitungsbranche — ein Vergleich, der hinkt? Keineswegs! Denn es gibt sie noch in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die Verlagsmanager die an ihr Produkt Zeitung glauben, nicht aus Nostalgie, sondern weil sie flexibel sind und die Chancen des Marktes erkennen und nutzen — und eben nicht den Kopf in den Sand stecken. Was diese Verlagsgeschäftsführer zudem auszeichnet? Sie schauen über den Tellerrand. Sie nutzen Industriestandards, Lean Management und Kaizen-Methoden, kurzum, sie sind innovativ und agil. Ein schneller Erfolg ist möglich, wenn die Verlagsabläufe konsequent nach den Leitgedanken des Lean Management neu organisiert werden: Vereinfachung, Synchronisation, Standardisierung, Pull- statt Pushprinzip, fließende Produktion, Taktfrequenz — alles Begriffe, die nach meiner Erfahrung in der Verlagswelt nahezu unbekannt sind und kaum Anwendung finden. Beim konsequenten Business Reengineering bleibt nichts, wie es war. Alles wird radikal neu gedacht und neu gemacht.

Wie ist das möglich, wenn sogar eine in der Branche anerkannte Benchmark vielen „Old-Fashion”-Verlagen vergleichsweise sehr gute Positionen im Ranking bescheinigt oder eine optimale Position suggeriert? Ein Grund liegt darin, dass die bislang als komplex und mächtig geltenden Verlagssystem- und Prozesslandschaften, über die nahezu jeder größere Verlag heute sehr ähnlich organisiert ist, nicht die wirkliche Ultima Ratio darstellen. Ein anderer Punkt liegt in der richtigen und konsequenten Vorgehensweise. Falsch ist, Sparprogramme als die Lösung zu akzeptieren und stur umzusetzen. Weniger Personal an den entscheidenden Stellen hat zur Folge: weniger interessanter und in der Tiefe recherchierter Content, was das Produkt Zeitung per se logischerweise immer unattraktiver macht. Und natürlich fehlen Mediaberater, die den Markt bearbeiten können. Lean Management geht anders vor. Hier ist das Ziel operative Excellence. Nicht als definiertes Ziel, sondern als Folge ergeben sich hieraus Kostensenkungen — und das bei gleichzeitiger Leistungssteigerung. Schneller fahren und dabei weniger Kraftstoff verbrauchen. Klingt doch verlockend, oder…? Diese Produktions- und Organisationsweise bringt aber noch viel mehr. Zum Beispiel die Möglichkeit der Individualisierung, wie diese im Autobau heute selbstverständlich zum Produktionsstandard gehört. Henry Fords Aussage „Sie können jede Farbe haben, die Sie wollen, Hauptsache es ist Schwarz” ist Historie. Kein Auto auf der Fertigungsstraße gleicht heute dem anderen. Gute Prozessorganisation ermöglicht also auch ein individuelles Zeitungsprodukt.

„Wer erfolgreich sein will, muss sich an den Erkenntnissen der Industrie orientieren.”

Beispiel gefällig? Leser des Blendle-eKiosks können Artikel für weniger als einen Euro ganz einfach ohne ein Abo lesen. Es bedarf nur weniger Klicks, um den vollen Zugriff auf den Wunschartikel zu erhalten. Wenn 1000 Leser nur diesen einen Artikel erwerben, ergibt sich eine enorme Wertschöpfung. Es ist nun die Kunst, die Prozesse so weit zu automatisieren, dass von dem zweistelligen Centbetrag je Bestellung unter dem Strich noch einiges übrig bleibt. Gute Renditen, die hier durch die Digitalisierung möglich sind. Der Kunde wird in den Prozess integriert und konfiguriert sein individuelles Produkt. In vielen Industrien ist das heute „State of the Art”. Und dann sind da noch die Daten, die quasi nebenbei eingesammelt und nutzbar gemacht werden können. Die intelligente Verlinkung von Leserdaten, redaktionellen Inhalten und Werbebotschaften schafft eine Win-win-win-Situation für den Leser, den Werbenden und den Verlag. Natürlich können diese innovativen Leuchtturm-Zeitungsverleger, wie ich sie einmal nennen möchte, weder die Digitalisierung noch den demografischen Wandel aufhalten, aber auf Innovationskraft, Produktivität und Ertrag haben sie direkten Einfluss.

Vor allem die Produktivität ist der Schlüssel für den Erfolg. Gelingt es, diese signifikant zu steigern, hat das direkte Auswirkungen auf Ertrag und Liquidität. Das wiederum schafft Ressourcen für Innovation. Old-Fashion-Berater und -Verlagsmanager blenden vollkommen aus, dass die Produktivität in Zeitungsverlagen schnell und einfach deutlich verbessert werden kann, Wertstromanalysen in Zeitungsverlagen, wie sie von JJK erstellt werden, stellen unter Beweis, dass bei den meisten Verlagen die Hälfte aller Arbeitsschritte durch kluge Prozessgestaltung ersatzlos entfallen könnte. Verlagsmanager müssen angesichts der aktuellen Herausforderungen radikaler umdenken und neue Wege gehen. Wie bisher zu den besten unter den ineffizientesten Verlagen zu gehören, ist heute keine Auszeichnung, sondern ein Warnsignal. Die bisherigen Benchmarks gelten nicht mehr. Wer erfolgreich sein und bleiben möchte, orientiert sich an den Erkenntnissen der Industrie und wird so „best-in-class”. In diesen Zeiten ist Mut gefordert. Business-Reengineering ist das radikale Neugestalten des Unternehmens. Wer das schafft, ist auch im Zeitungsgeschäft für die Zukunft gut gerüstet.

HORIZONT 49/2019, Autor: Mark Jopp