HORIZONT-Chefredakteur Jürgen Scharrer interviewte für die aktuelle Ausgabe von Horizont Dr. Kurt Sabathil, Geschäftsführer von Schwäbisch Media. Dabei wurden auch die Erfolge angesprochen, die das Ravensburger Medienhaus durch JJK-IT-Lösungen und -Consulting erzielen konnte. Lesen Sie selbst…

HORIZONT Ausgabe vom 17. April 2019
Die deutschen Zeitungshäuser sind nicht besonders effizient aufgestellt, meint Kurt Sabathil – mit seinem Verlag will er „Effizienz-Leuchtturm“ werden.

Es ist ein ziemlicher Spagat, den Kurt Sabathil vollführt. Einerseits schreibt der Geschäftsführer der Schwäbischen Zeitung der Zeitungsbranche ein paar unangenehme Wahrheiten ins Stammbuch, andererseits verbreitet er im Interview Aufbruchstimmung. Die Effizienzpotenziale seien riesig – wenn man nur endlich die Nabelschau beende und bereit sei, von anderen Industrien zu lernen.

Herr Sabathil, Sie sagen, in der deutschen Zeitungsbranche würde zu viel gejammert. Die Zahlen und Fakten sind aber doch auch furchtbar.

Stimmt, die Zahlen sind furchtbar, wenn man sie mit der guten alten Zeit vergleicht, als das Anzeigengeschäft einer Region fast automatisch bei den Zeitungsverlagen landete. Aber die Welt hat sich gedreht. Viel läuft heute online, und da dominieren nicht die Verlage, sondern Google, Facebook und Amazon das Werbegeschäft.

So weit, so schlecht.

Ja, aber statt die Rahmenbedingungen zu beklagen, sollten wir uns an Branchen orientieren, die auch einem enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, damit aber offensichtlich besser klarkommen.

Soll heißen: Die Lage der Zeitungsverlage ist auch deswegen so prekär, weil sie einfach zu schlecht gemanagt sind? Wie kann das sein? Die Verlage verabschieden seit Jahren doch ein Sparprogramm nach dem anderen.

Wenn wir ehrlich sind, müssen wir feststellen: Die deutsche Zeitungsbranche ist nicht besonders effizient aufgestellt. Wir sollten uns daher auch nicht nur untereinander vergleichen – die wirklichen Vorbilder finden wir ganz woanders, nämlich in der deutschen Industrie. Die ist viel weiter, wenn es darum geht, kontinuierliche Verbesserungsprozesse in Gang zu setzen und moderne Managementmethoden anzuwenden.

In Ihrem Haus soll das ja jetzt anders werden, Sie haben verkündet, der effizienteste Verlag Deutschlands zu sein. Ganz schön selbstbewusst …

Moment, das ist die Zielsetzung, wir sagen ja nicht, dass wir das schon erreicht hätten. Aber wir sind auf dem Weg, Effizienz-Leuchtturm zu werden. Seit einem halben Jahr arbeiten wir mit dem Beratungsunternehmen und Systemlieferanten JJK zusammen und haben seitdem große Fortschritte erzielt.

Erzählen Sie doch mal.

Wir haben allein durch die Kündigung aller externen Satzstudios eine Million Euro gespart. Eigentlich ist ja Outsourcing der große Trend, wir aber setzen auf Insourcing, weil man Prozesse so besser optimieren und steuern kann. Das gilt auch für das zentrale Auftrags-Management, das wir völlig neu aufgestellt haben, und die IT-Abteilung, die wir glatt halbiert haben. Allein diese drei Maßnahmen haben uns fast 3 Millionen Euro an Einsparungen gebracht. Bei Schwäbisch Media haben wir jetzt eine eigene Kaizen-Stabsstelle eingerichtet, um sicherzustellen, dass es nicht bei einmaligen Verbesserungen bleibt. Lean Management ist ein kontinuierlicher Prozess.

Wie groß war der wirtschaftliche Druck bei Schwäbisch Media, effizienter werden zu müssen?

Wir machen nach wie vor ordentlich Gewinn. Jede Veränderung kostet erst einmal Geld, deshalb sollte man dann investieren, wenn es einem noch gutgeht.

Wie viel haben Sie in das Projekt mit JJK investiert?

Um die 4 Millionen Euro.

Wie groß ist der Schock in der Branche, dass DuMont sich von seinen Zeitungen trennen will?

DuMont ist seit Jahrhunderten ein Traditionshaus, zu dem man aufschaut. Wenn so ein Unternehmen dann darüber nachdenkt, sich von seinen Zeitungen zu verabschieden, ist das schon ein Schock. Es wäre fatal, wenn dadurch in der Werbewirtschaft der Eindruck entsteht, die Zeitungshäuser würden selber nicht mehr an ihre Branche glauben. Fakt ist: Die aktuelle Diskussion zu diesem Thema beschädigt das Image der Zeitungsbranche. Deshalb ist es so wichtig, dass wir auch über positive Beispiele wie Die Zeit oder erfolgreiche Regionalzeitungen sprechen.

Was halten Sie von der Theorie, dass die Zeitungsbranche eine weitere Konsolidierung braucht, um die Kosten in den Griff zu bekommen?

Gerade das Beispiel DuMont zeigt doch, dass die Konsolidierungs-Strategie kein Selbstläufer ist. Natürlich kann man auf diese Weise Synergien heben, aber das sind oftmals nur Einmaleffekte. Bei externen Faktoren wie Papierpreissteigerungen oder höheren Kosten bei der Zeitungszustellung haben Sie zudem eher einen Multiplikations- als einen Konsolidierungseffekt. Man muss also schon genau schauen, welche Synergien man wirklich erzielt und welche Titel zu einem passen.

Selbst wenn Sie in Ihrem Unternehmen jetzt bei den Kosten vorankommen – auf der Erlösseite bleibt es schwierig. Das Werbegeschäft ist seit Jahren rückläufig.

Was wir alle erkannt haben: Durch eine reine Reichweiten-Vermarktung werden wir nie Werbeerlöse in der Größenordnung erzielen, wie wir sie eigentlich brauchen. 80 Prozent der digitalen Werbeetats landen eh bei Google, Facebook und Amazon. Unsere Antwort kann also nur Paid Content lauten. Und da kommen wir gut voran und haben inzwischen 23000 zahlende Digital-Abonnenten. Unser Ziel ist, jedes Jahr so viele Digital-Abonnenten zu gewinnen, wie wir in Print verlieren.

Wie stark setzen Sie noch auf Print?

Sehr stark. Wir investieren massiv in Paid Content und unser Data-Competence-Center – und das können wir nur, wenn es uns gelingt, unser Kerngeschäft so lange wie möglich erfolgreich am Markt zu halten. Wir kümmern uns sehr intensiv um unsere Printauflage und werden das auch weiter tun. Der wichtigste Punkt überhaupt aber ist, in die Qualität unserer Produkte zu investieren. In den vergangenen zehn Jahren haben wir unsere Redaktionen nicht abgebaut, sondern um 30 Prozent aufgestockt! Es ist meine tiefe Überzeugung, dass es nach wie vor ein Bedürfnis nach einer unabhängigen und glaubwürdigen Berichterstattung gibt und die Menschen auch bereit sind, dafür zu bezahlen. Deshalb teile ich auch nicht diesen totalen Pessimismus, der die Debatten um unsere Branche zum Teil prägt. Wir dürfen nur nie vergessen: Die Basis für eine erfolgreiche Zukunft ist ein gutes Produkt!

Lassen Sie uns noch über die Werbevermarktung sprechen. Es gibt Score Media, es gibt Media Impact und es gibt seit einiger Zeit die Gruppe Unabhängiger Verlage, bei denen Sie an vorderster Stelle dabei sind. Hat man mit so einem Konstrukt wirklich eine Chance im nationalen Werbegeschäft?

Das nationale Werbegeschäft ist in der Tat sehr schwierig für regionale Zeitungsverlage, was auch am großen Einfluss der Mediaagenturen liegt. Vor allem bei jungen Mediaplanern, die selbst oft keinen Bezug zu Print mehr haben, müssen wir erst einmal Überzeugungsarbeit leisten. Wir müssen dafür kämpfen, dass Print im Fokus der Werbewirtschaft bleibt. Und wir haben ja gute Argumente: Gerade wenn es um Abverkauf geht, sind Tageszeitungen ein sehr effektives Medium. Deshalb kommen auch immer wieder Handelskunden zu uns zurück, weil sie erkennen, dass sie auf diesen Werbekanal einfach nicht verzichten können.

Diese Überzeugungsarbeit könnten Sie auch im Verbund mit Score leisten. Warum gehen Sie eigene Wege?

Score Media und die Gruppe Unabhängiger Verlage haben zum Teil unterschiedliche Strategien. Score Media vermarktet nur Print und ist aus seiner Historie heraus vor allem in Ballungsgebieten stark. Das Angebot der unabhängigen Verlage besteht dagegen nicht nur aus Print, sondern schließt auch Digital und Anzeigenblätter ein. Außerdem sind wir traditionell vor allem im Süden der Republik stark. Wir haben höhere Reichweiten in unseren Regionen und sind mit einer sehr viel stabileren Leserschaft gesegnet.

Sie sehen Score ziemlich kritisch, nicht wahr?

Nein, das würde ich gar nicht sagen. Score ist im Kern eine Organisation der großen Zeitungskonzerne, da fühlen wir uns als unabhängige Regionalverlage einfach nicht richtig aufgehoben. Wir sehen uns aber überhaupt nicht als Wettbewerber von Score, sondern als sinnvolle Ergänzung. Wenn es um die Gattung geht, verfolgen wir die gleichen Interessen und ziehen an einem Strang. Im Beirat der Zeitungs-Marktforschungs-Gesellschaft ZMG arbeiten wir mit Score und Media Impact sehr gut zusammen.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit der ZMG, die sich im vergangenen Jahr ja komplett neu aufgestellt hat?

Sehr gut. Im Gegensatz zu Score Media bauen wir als Gruppe Regionaler Zeitungsverlage keine eigene Vermarktungsorganisation auf, sondern vertrauen weiterhin unseren Service-Büros. Als Dienstleister für diese Büros spielt die ZMG eine sehr wichtige Rolle. Es gibt bei der ZMG einfach hervorragende Fachleute, die seit vielen Jahren im Geschäft sind, die Stärken unserer Gattung kennen und auch wissen, welche Art von Werbewirkungsforschung der Markt braucht. Die Zusammenarbeit ist so eng und erfolgreich, dass wir zwei Stellen eigens für die Gruppe Unabhängiger Verlage bei der ZMG geschaffen haben.

HORIZONT hatte vor zwei Wochen eine Titelgeschichte zu Forderungen an den Staat, mit direkten Zuschüssen die Zeitungszustellung zu unterstützen. Wie sehen Sie als Sprecher der Gruppe Unabhängiger Verlage die Sache?

Die Steigerung der Vertriebskosten ist in der Zeitungsbranche dramatisch, bei uns sind sie um fast 40 Prozent oder 8 Millionen Euro höher als vor fünf Jahren. Inzwischen sind bei uns die Zustellkosten der Zeitung höher als die gesamten Kosten der Redaktion. Das liegt nicht nur am Mindestlohn, sondern auch an der immer schwieriger werdenden Zustellersuche. Damit wir auch weiterhin die Zustellung der Zeitung in die Haushalte gewährleisten können, ist ein staatlicher Zuschuss für die Zustellung hilfreich. Die bislang angedachten Beträge vom Staat können aber noch nicht einmal die Kostensteigerung in einem Jahr kompensieren. An der Grundproblematik der Gewährleistung einer flächendeckenden Zustellung wird sich nur dann etwas verbessern, wenn man tatsächlich über Zuschüsse in dreistelliger Millionenhöhe für die gesamte Zeitungsbranche spricht.